¿Qué ha conseguido Netflix al comprar Warner?

Netflix ha comprado Warner Bros (incluyendo sus estudios de cine y TV, HBO y HBO Max) por 82,7 mil millones de dólares de “enterprise value” y 72 mil millones de equity. Cada acción de Warner Bros. Discovery se pagará a 27,75 en una combinación de efectivo y acciones de Netflix.

El trato no se cierra mañana: tomará entre 12 y 18 meses. Y está condicionado a que, antes, Warner complete la escisión de sus canales lineales (CNN, TNT, Discovery, etc.) en una nueva empresa llamada Discovery Global, que quedará fuera del paraguas de Netflix.

Lo interesante de este movimiento es que rompe el relato con que Netflix construyó marca durante más de una década: “no somos TV, no somos estudio tradicional, somos la plataforma que vino a cambiar las reglas del juego”. Hoy, el “no-estudio” compra un estudio centenario con algunas de las IP más poderosas del siglo XX y XXI: Harry Potter, DC, Game of Thrones, Friends, etc.

Pero lo interesante es qué compra en términos estratégicos.

Primero, tiempo y propiedad intelectual (IP). Netflix tiene más de 300 millones de suscriptores en el mundo; Warner aporta un catálogo histórico que va desde el cine clásico hasta las franquicias más rentables de las últimas décadas. Juntar Stranger Things o Squid Game con Harry Potter, DC y Game of Thrones crea un “arsenal” de propiedad intelectual que ningún otro jugador puede igualar fácilmente.

Segundo, compra integración vertical. Hasta ahora, Netflix era sobre todo una plataforma de streaming que también producía. Con Warner pasa a controlar un estudio completo con capacidad de estrenar en salas, explotar taquilla global, licencias, videojuegos, parques, etc. El plan oficial incluye mantener la ventana de estrenos en cine para muchos títulos, no mandarlo todo directo a plataforma.

Tercero, compra resiliencia financiera. El trato proyecta sinergias y ahorros de entre 2 y 3 mil millones de dólares anuales a los tres años de cerrarse la operación. Y para demostrar que va en serio, Netflix se compromete a pagar una “breakup fee” de 5,8 mil millones si el acuerdo se cae por temas regulatorios. Es decir: está apostando fuerte a que esto pase.

Todo esto después de una guerra de ofertas donde Paramount y Comcast también intentaron hacerse de Warner, pero Netflix se impuso con una propuesta más alta centrada en los activos de estudio y streaming, no en los canales de cable.

Abreviando: Netflix no está comprando “más contenidos”. Está comprando capacidad industrial, memoria cultural y una posición de fuerza para los próximos 20 años.

Del “viejo” Hollywood a las plataformas-imperio

Si miramos la película completa, este movimiento de Netflix no es un rayo en cielo despejado: viene después de la compra de Fox por Disney y de la creación de Paramount Skydance, fruto de la fusión de Paramount Global con Skydance Media. El patrón es claro: menos empresas, más grandes y más integradas.

La operación con Warner consolida lo que ya intuíamos: la frontera entre “estudio clásico” y “plataforma digital” prácticamente desaparece. Warner se reorganiza en dos bloques: por un lado, los canales de cable (CNN, TNT, Discovery, etc.) se van a una nueva compañía, Discovery Global; por el otro, estudio y streaming pasan a ser parte del ecosistema Netflix.

Eso dibuja un futuro con tres tipos de actores:
1. Un puñado de gigantes tipo Netflix-Warner, Disney, Paramount Skydance, capaces de controlar desde la idea hasta el parque temático.
2. Plataformas y canales de nicho, muy especializados, que sobreviven ofreciendo algo que los gigantes no pueden copiar fácilmente.
3. Una gran periferia de creadores y productores que deberán negociar siempre con estas pocas puertas de entrada al mercado masivo.

Así, las IP dejan de ser “propiedad intelectual” para convertirse casi en infraestructura cultural: universos narrativos que sostienen videojuegos, series, películas, eventos en vivo, experiencias inmersivas, etc. El riesgo es evidente: si solo 2 o 3 empresas controlan buena parte de esa infraestructura, también concentran mucho poder para definir qué historias entran al canon global y cuáles quedan fuera.

Para quienes crean contenidos, el panorama es ambiguo. Por un lado, un gigante con esta capacidad puede financiar proyectos enormes y sostener universos narrativos transmedia durante años. Por otro, sabemos cómo funcionan estos ecosistemas: las grandes franquicias se comen mucho espacio, y los proyectos medianos, raros o “de riesgo” suelen ser los primeros en salir de la lista cuando hay que justificar el gasto ante bolsa y accionistas.

El filtro ya no será solo “¿esta serie funciona?”, sino “¿esta serie alimenta alguna de nuestras mega-IP, fortalece una marca de universo o al menos genera horas de visionado que justifiquen el algoritmo?”.

Quizá la pregunta que toca hacer no es solo “qué hará Netflix con Warner”, sino: en este ecosistema de medios, ¿habrá espacio para las historias que no nacen pensadas como franquicia global?